por Katia del Rivero

¿Un problema local?
Ahora vivo en León, Guanajuato. No he visitado una sola empresa que no se queje del tema de cómo atraer personal, lograr que quieran quedarse y generen lealtad con la empresa. Algunos ahora llaman a este proceso, rimbombantemente, “fidelización”.
En la zona hay muchas historias del porqué sucede, qué si la industria del calzado “los cansó” por tratarlos mal, por no darles los beneficios básicos de la ley. Que si la industria automotriz los “malcrió” por darles condiciones mejores que el resto. Que lo que pasa es qué “ya no hay gente comprometida”, ahora “estos millenials”, que no tienen ninguna lealtad, cambian y cambian de condiciones por tres pesos”.
La sorpresa fue cuando comenzamos a tener clientes fuera de la ciudad, desde Querétaro hasta Zacatecas, en todas las empresas existe la misma preocupación, queja e inquietud.
¿Qué sucede cuando regreso a trabajar a la Ciudad de México? Después de poco más de un año sabático que tomé al fallecer mi esposo, cuando vuelvo con mis clientes, me encuentro algo similar. Así que parece que no es un tema local, parece que es un tema que está sucediendo en muchos lugares, en muchas empresas.
¿Cuál es el origen?
Creo que no hay una sola causa. Me parece, como suele suceder, es la combinación de varias situaciones que se han conjugado.
- Las empresas rompieron el código de la “estabilidad”
Hace no mucho tiempo se consideraba que una persona “exitosa” debía tener un trabajo durante toda su vida. Dos eran aceptables. Tres estaban en la línea de la “inestabilidad” y de dejar de ser atractivo para el mercado. Así que las personas se esforzaban claramente por mantener su empleo y sentirse bien en ello y eso enseñaban a sus hijos. Aún recuerdo a mi madre, cuando tenía alrededor de cinco años, deteniéndose frente al edificio de un Banco y diciéndome que un día tendría que trabajar ahí y tener muy buenos beneficios. Todo esto sonaba muy bien hasta que las organizaciones cambiaron. De la noche a la mañana comenzaron a “faltar al código de ética” establecido hasta entonces y a despedir a sus empleados, en muchos casos sin previo aviso. En otros, pocos meses antes de la jubilación terminaban la relación, para no tener que conservarlos como una “carga patronal”.
2. Las personas aprendieron nuevos códigos
La vida tiene una sola regla del juego, me parece, y es muy sencilla: “sobrevivir”. Y no parece que esto sea distinto en el marco de lo profesional. Así que si la organización cambió el código, la gente tuvo que aprender nuevos códigos para sobrevivir. Aprendieron de movilidad laboral, trabajo por contrato, emprendedurismo y a construir hojas de presentación con diferente orientación, basadas en competencias y resultados, más que en antigüedad y estabilidad.
3. Las nuevas generaciones aprendieron la “lección”
Muchas organizaciones no se percatan que los “hijos” y los “nietos” de aquellos que despidieron sin previo aviso, son los trabajadores actuales. Y no queremos aceptar que ellos “aprendieron la lección”. Seguramente cuando niños vivieron la sorpresa, el desamparo, la crisis que surgió en su familia ante el despido para el cual la generación de sus padres y abuelos no estaba preparada, así que “se juraron” que al crecer a ellos no les pasaría lo mismo. Su sentido de lealtad es completamente diferente, son leales a ellos y a lo que les beneficia, no a una organización.
4. Hemos evolucionado como sociedad
En la época de la estabilidad si tu jefe te trataba mal, pues que lástima, aprendías como sobrellevarlo, era algo muy parecido a los matrimonios que vivían cincuenta años juntos, aunque jamás se hubieran amado y que a su modo y a su forma terminaron siendo “felices”. Actualmente ya no es así. Acorde a las estadísticas el 51% de los colaboradores deja su trabajo por la relación que tiene con su superior. Hay estudios incluso que marcan que la imagen de la organización en gran medida depende de los vínculos que establecen los líderes de la organización. El tema es que sabemos poco o nada de construcción social, y poco hablamos de que la relación jefe — colaborador es un proceso de co-construcción, entonces tanta responsabilidad tiene el jefe como el colaborador. Y muchos colaboradores funcionan como en los matrimonios actuales, se casan para divorciarse antes de que termine el primer semestre por “diferencias irreconciliables” cuando ni siquiera han intentado explorar como reconciliarlas.
5. La tecnología ha hecho su parte
La velocidad a la que se mueve el mundo hoy, consecuencia de los avances tecnológicos y su impacto en la vida diaria, hace que tengamos necesidades diferentes a las de ayer muy rápidamente. Así que hoy puedes ser un empleado atractivo y capaz y mañana volverte obsoleto a los ojos de la organización. La gente sabe esto. Las “reglas del juego” han cambiado y la gente con ellas.
¿Hay alternativas?
Creo que sí y no son de libro, ni de receta de cocina. Si buscas en Google “ausentismo”, “deserción laboral”, “salario emocional”, “organizaciones felices”, “felicidad en el trabajo”, “organizaciones con sentido” encontrarás tips e ideas de cómo debe funcionar.
Particularmente confío poco en estas “novedades”, me parece que son eso, “modas” que hoy están vigentes y mañana vendrá otra que las desbancará. En otros casos son “vinos viejos en barricas nuevas”, es decir prácticas que se conocen desde hace mucho y que hoy se nombran de forma novedosa.
A mi me gusta más la idea de “construir juntos”. Es paradójico, es lo que nos ha mantenido vivos como raza desde tiempos inmemorables y al mismo tiempo la forma de hacerlo se ha ajustado y actualizado a la formas tecnológicas y cambiante del mundo moderno.
Así qué, si en tu organización hay temas de atracción de talento, de fidelización y no tienes ni idea de cómo resolverlos, o ya probaste todas las técnicas “de moda” y aún sigue apareciendo la situación, quizá lo más adecuado sea explorar con tu gente.
Hace poco hacíamos un proceso de acompañamiento con una organización que ya había tomado todas las medidas que se les ocurrieron: transporte para los empleados, incrementar salarios acordes a la zona para “jugar” en la banda media alta de salario, capacitación a supervisores y la gente seguía dejando la organización.
Hicimos un proceso de acompañamiento para identificar alternativas, la gente propuso acciones sencillas, de bajo costo en muchos casos, implementables por ellos mismos con apoyo de la organización. Grupos de discusión dónde la gente participe en las decisiones de operación, espacios dónde se hable de las necesidades y retos que plantea la semana de producción sin distinción de jerarquía, discusión interna de alternativas, cambios de procesos, sistemas de reconocimiento basados en necesidades individuales.
¿El resultado? La rotación ha comenzado a disminuir y en las sedes en las que no ha sido posible disminuir han encontrado como facilitar la transición para que la organización “no sufra” creando formas diferentes de integración de los nuevos elementos y procesos diseñados para prevenir estos cambios.
Y estas no son la solución para todas las organizaciones, me parece que cada una tienes sus formas únicas que requiere descubrir.
Creo que estamos ante tiempos diferentes y queremos mantener formas del pasado. Quizá hoy necesitemos otro tipo de formación, una que nos enseñe a construir con la contribución y el valor de todos más allá de la posición jerárquica que ocupen en la organización, una que escuche la voz interna y construya a partir de la sabiduría del colectivo, una que contribuye a generar nuevas alternativas porque las ya conocidas están dejando de funcionar.
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